一位民营企业家从商三十年的16字箴言-凯发官网首页

森鹰窗业：在国内，平均每卖出四樘铝包木窗，就有一樘来自森鹰。它几乎成为了铝包木窗这样一个细分行业的代名词。8年时间，创始人边书平把人均产值从30万提高到了80万，销售额从2亿增长到7个多亿。

森鹰窗业董事长边书平

森鹰地处哈尔滨，要人才没人才，要配套没配套，要环境没环境，要市场没市场。

1999年-2008年，森鹰从700万做到1.7个亿，复合增长率37.57%；2009年到2018年，森鹰从1.7亿做到了7.93亿，平均复合增长率16.65%；今年前8个月我们的销售收入增长了40.42%。据我多方核实，但不完全统计，森鹰的产量和同业排在第二位的相比是2.5～3倍的关系。

我们经营20多年，能够保持这样的增长速度，能够走出黑龙江，靠的是什么呢?

如何度过当前经济危机？我给大家16个字：聚焦经营，考核评价，股权激励，组织变革。可以说是我经商30年以来的一点感悟。

头四个字是聚焦经营。

有一句土话：土地多了不一定挣钱，老婆多了不一定幸福，其实讲的就是聚焦。森鹰能够有今天，能够取得一点小小的业绩，依靠的就是聚焦经营。

前两天有一篇文章讲中国定制家居未来的趋势是多品类集合战略，而不是单一品类。他无论如何也说服不了我，我认为依然是单一品类。

一个企业最重要的三件事：第一是定义，第二是区隔，第三是纪律。定义什么?定义你自己是谁，这一点一定要能回答清楚。如果森鹰搞了铝合金门窗，再搞一点定制家居，全屋定制，森鹰是谁?不知道。

森鹰就是铝包木，铝包木现在已经成为木窗产业的一个专有名词，一说铝包木绝对不是说家具，也不是说武器，而是说门窗。铝包木门窗、幕墙、阳光房，森鹰的定义就是铝包木，森鹰和铝包木是个恒等式。

有的老板搞很多个品牌，甚至有七八个之多，其实很累。一个全屋定制品牌的全国第一大商在北京，他有三个品牌，他要发展森鹰，搞第四个品牌，对森鹰很看好，但我拒绝了他。他说我不打算搞那么多上家，搞不起，我就搞三到四个就好。事实上他三个品牌中有两个业绩都一般。但是，从另一个角度看，他20几个亿的销售额，只有3个品牌。你有多少个品牌呢?

我认为你要是定义搞窗，搞森鹰窗，配合一点纱窗、遮阳、斜屋顶窗，做个小半径的也行。如果你搞门窗，同时又搞全屋定制，我估计你会挺累，而且费力未必讨好。每个人都应该知道自己的人生半径在哪里。多品类作战，尤其是在经济发展的危机时期，更需要加倍小心、慎之又慎。所以，我们必须要记住头两个字——定义。

第二个叫区隔，就是差异化，你的特点在哪里，你和别人的区别是什么?

第三个是纪律，严明的纪律，《选择卓越》的作者吉姆·柯林斯说，人生要有纪律，动作不能变形。

定义、区隔、纪律，换成一句话就是聚焦经营，经营是什么?做正确的事;管理是什么?把事做正确。度过眼前这场危机，大家首先要记住聚焦经营，寻找差异化，发展顶端优势，就像任大佬说的，打开全部炮火，轰击一段城墙，不断地在一个领域集中发力。

聚焦经营是战略，代表了方向，但光有聚焦经营还不够，还需要有考核评价。

将来的竞争不仅是战略的竞争，还是管理的竞争。战略老板一个人做就可以了，但管理涉及到全体员工，反复抓，抓反复，逆水行舟，不进则退。

华为“以奋斗者为本”的机制就讲了价值创造、价值评价、价值分配。一切价值都是人创造的，而价值评价是价值分配的前提和基础。考核评价真的很痛苦，但作为老板必须要把这个功课学会。对你来说痛苦，对别人也一样。如果能把这个事情长期坚持下来，你就会变得与众不同。

森鹰也一直在考核评价的道路上摸索，什么平衡积分卡，什么kpi，现在又出现了ksf和ppv，ksf就是key success factors，关键成功因素，等等，都在学习和应用。

考核评价很重要，但前提是招聘工作的完满。“选用育留”四个字，“选”在最前面。如果重新再做一个事业，我第一个要找的人就是人力资源总监。先找一个能帮你找人的人，成功的招聘靠选择，优秀的人是选择出来的，而不是培训出来的。但是没有考核、没有评价，没有激励，再优秀的人也会凤凰变麻雀的。

为了推行有效益的考核评价，森鹰现在推出了月度考核和季度评价。一个季度评价3天，从早上8点半到晚上12点，大概能考核40人左右，在倾听的过程中要去换位思考、要去研究。季度评价要评出abc，a代表半个月工资，b代表0.25个月工资，c就是0。你如果下个季度从c直接整到a，额外再补一个0.125的工资作为奖励。季度评价的abc最后变成年终奖发放。

为什么定这样的比例?

因为我们不敢管理。华为的平均工资是78万，一个人不干了，后面有人排队等着，华为a等级的奖金是b的三倍，而c就是0，就是这么大的差异，所以abc的竞争绝对是残酷的。

但是我们不敢，担心整得太严，员工跑了。咱要是有20个人辞职就废了。咱们也给不了那么多工资，因为没有那么好的毛利，没有那么大的销售额，所以咱们不敢管理，咱们当老板其实也很艰难，得迁就得哄着员工干活。曾经我提出过五曰心法，一曰慈，二曰俭，三曰不敢为天下先，四曰善营销，五曰敢管理。尽管这样，我们还是要学习怎么考核，怎么评价，而且要坚持下去;因为考核评价真的很重要。

你们各位就是自己企业的人力资源总监，你们要去思考怎么找来人，怎么给薪酬，怎么去评价，怎么不赚死工资，怎么动态地拉动员工当老板。

做老板的没有人管理你，没有人考核你，为什么还像老驴一样工作?做员工的为什么有月度考、季度考、年度考还不愿意干活?因为老板有利益驱动，有使命驱动，有梦想驱动，而员工没有。我们要给员工搭建平台，让他们跟我们一起奋斗，让他们心怀使命和愿景，让他们在这个平台上也做老板。如果我们能做到，在市场竞争中才能立于不败之地。

此外，我一直认为没有利益的考核就是耍流氓。考核评价必须与利益挂钩，最大的利益是什么?股权激励。

今年的初一，我读到《道德经》77章的一段话，“天之道，其犹张弓与?高者抑之，下者举之，有余者损之，不足者补之。天之道，损有余而补不足。人之道，则不然，损不足以奉有余。孰能有余以奉天下，唯有道者。”大致意思是：自然的规律，不是很像张弓射箭吗?弦拉高了就把它压低一些，低了就把它举高一些，拉得过满了就把它放松一些，拉得不足了就把它补充一些。自然的规律，是减少有余的补给不足的。可是社会的法则却不是这样，要减少不足的，来加给有余的。

那么，谁能够减少有余，以补给天下人的不足呢?唯有道者。我就想，我这辈子也没啥成就，小时候是个官迷，也没当上官，也没挣多少钱，森鹰怎么干才能好一点?怎么才能成为窗产业的华为?办法就在这句话里面：孰能有余以奉天下，唯有道者。”

《道德经》就讲了两个道，一个是天之道，一个是圣人之道。人人皆有良知，皆能成圣。咱们放下自己，有利他之心，就是圣人。你来到这个世界上，满心欲望，天天为自己奋斗，这样的人绝对不是圣人。要想成为圣人，就要放下自己，建立自我，追求无我。

人生有四件事。

第一件事把自己当成自己，上帝造了你，你是独一无二的，你要爱自己，尊重自己，发展自己，把才华发挥出来。把自己当成自己，这叫自我。

第二，你要把别人当成别人，不要总拿自己不当外人，要尊重别人，要保持彼此都舒适的距离，这叫智慧。

第三，要把自己当成别人，就是要有同理心，能设身处地换位思考，这叫慈悲。

最后把别人当成自己，如果你把世界上的人都当成你儿子，那世界上的人都叫你爹，这叫无我。建立自我、追求无我的过程需要智慧，我希望自己在余生努力放下自我，操练利他之心，努力向圣人学习，做不了世人眼中的圣人，也要无愧于良心，做个自己认可的“圣人”。

于是，我流着泪写了一篇文章叫《学习与改变》，推出了森鹰同创股权俱乐部计划，让员工能以很低的价格普遍持股，共同创造，获得丰厚的收益。让他们的薪酬和分红总数，高过哈尔滨工资的一倍甚至更多，员工的动力就出来了。

因为圣经上说，你的财宝在哪里，你的心就在哪里。在当前的社会，经济危机时期，除了聚焦经营和考核评价以外，我们要拿出股权让员工和我们一起经营，一起奋斗，让员工成为奋斗者，如果再靠老板一个人搞官僚式的，金字塔式的结构，这个企业没有什么希望，竞争力也会很弱。

最后是组织变革，我们的组织不应该再是官僚的、从上到下的，而应该是相交的就是x的。各部门和各员工之间是互相交流，一起奋斗的。那么如何让组织发生变革呢?变革之后的组织如何保证劲儿往一处使、形成合力呢?

我们要有共同的信念、目标、制度和标准。

当年傅作义的35军军长讲，如果一个军对一个军，打不过我们，但是你们共军被打散了以后，你们每一个人像蚯蚓一样，还像一个生命体;但我们被打散了就变成了一个螺丝疙瘩。因为我们的个体没有信念，你们的每个个体都有信念。虽然我们的武器装备比你们强很多，我们的训练比你们更有素，我们的军官都是科班出身，但是我们依然打不过你们。

这就是组织活力，每一个个体都是有目标、有理想、有使命的，我们必须让我们的组织发生这样的变化。我们必须打造一个矩阵式的、官兵平等的、共同奋斗的、上下同欲的组织。所以16个字的最后4个就是组织变革，也是聚焦经营、考核评价、股权激励要达到的目标。

希望大家能认真思考，这是老边经商30多年来实实在在的实践的总结。其实考核评价、股权激励、组织变革在森鹰也就是这两年的事，我们仍然还是一个学生。聚焦经营我们已经走过了将近10年的路，但是不能只依靠一个战略胜点，森鹰要全方位地强健起来。

2018年5月，森鹰窗业被《中外管理》杂志评为首届“中国造·隐形冠军”企业。想听边总更多的企业管理真经，10月18日、19日跟随《中外管理》走进森鹰窗业，探访企业增长之谜。

具体行程如下：

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